事实上，不止是沃尔玛，家乐福、乐购、麦德龙等国际零售商，近年来在中国大都经历了成长的烦恼。除了在内陆城市加快布局，沃尔玛还在以另一种方式积极扩张，即加快山姆会员店在中国的开店计划。
2013年12月29日，沃尔玛昆山店悄然关张。沃尔玛方面称，关闭该店是综合考量下的决定。
事实上，从2013年开始，沃尔玛中国便有计划地关闭业绩不佳的门店。去年整年，沃尔玛在中国陆续关闭了十几家门店，创去年中国市场外资零售盘整之最。据悉，沃尔玛计划在未来两年内关闭在华的15到30家门店，这些门店的数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%。
不过，在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。未来3年内，沃尔玛计划在中国新设110家新址，其中包括大卖场、山姆会员店以及配送中心。
不难发现，沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。在零售业的低潮下，这一增一减，表明了沃尔玛在中国市场走上变革之路的决心。可以说，沃尔玛的门店网络、物流系统和采购体系，均在重新调整布局。
成长的烦恼
此前，有媒体报道称，沃尔玛昆山店在开业之初生意尚可，但在家乐福、欧尚等竞争对手接连进驻昆山后，沃尔玛昆山店的生意便开始下滑。
据悉，沃尔玛在昆山的口碑并不佳，虽然其打着“天天平价”的口号，但在消费者看来，它的商品并不便宜，生鲜品类的数量不多，也不太新鲜。这些因素，让昆山的消费者逐渐远离了沃尔玛。
事实上，这家全球营收最高的零售商，在中国市场的步伐一直有些踉跄。1996年进入中国的沃尔玛，把进入中国内地的首站设在了深圳。当年，沃尔玛照搬美国模式，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。眼下，沃尔玛在中国拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。
进入中国十几年来，沃尔玛的线上与线下业务似乎都遭遇了水土不服。在美国式的经验与中国市场消费习惯的博弈中，沃尔玛在中国这个新兴市场的表现并不尽如人意，与其全球零售霸主的地位也不相符。
在一定程度上，是中国的工厂，支撑起了沃尔玛低成本的全球供应链，使其在掌控生产流程方面得心应手；但另一方面，沃尔玛试图向中国消费者出售产品时，却发现这要比在中国制造产品困难得多。
这是由多方面的因素造成的，首先与中国市场的竞争环境有关。众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度最大的市场之一。沃尔玛除了要面对家乐福、乐购、麦德龙等第一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
很多时候，沃尔玛的商品以低廉的价格著称。但在中国，大街小巷到处可见各种小商店与小摊贩，顾客购买低价产品的选择非常之多。况且，在过去一段时间内，整个新兴市场的经济增长有所放缓。
除了竞争环境，沃尔玛在华的“不适应”，还与其经营规模有关。截至目前，沃尔玛在中国开设了约400家门店，家乐福的门店数量约为200多家。这些数字与市场的饱和状态相距甚远，与其在各自母国的门店数量更是大相径庭——要知道，沃尔玛在美国、家乐福在法国的门店数都达到了4500家左右。换言之，这些零售商在中国还谈不上规模化经营。而店面数量的不足，也导致沃尔玛引以为傲的信息物流系统难以发挥优势，并使成本居高不下。
此外，能否在门店中添加更多的本地化特色，是外资零售商在中国面临的又一个问题。这意味着，外资零售商需要在“自上而下的标准化经营”与“自下而上的灵活经营”间作出选择。
沃尔玛中国前几年的策略是，一定范围内放弃总部自上而下的决策控制，给予各地的门店更多的自主权。但2012年11月，沃尔玛将全国30个采购办公室集成为8个区域采购办公室。2013年10月，沃尔玛又加大中央集中采购范围，一些小供应商被淘汰。
接二连三的食品安全事件，是沃尔玛加速“采购体系收权”重要原因之一。2011年9月，重庆沃尔玛超市3家分店被曝“以低价普通冷鲜肉，假冒高价绿色食品”，沃尔玛被迫为此致歉；2013年12月，沃尔玛济南门店被曝“以廉价的狐狸肉冒充熟牛肉、驴肉销售”，沃尔玛再度为此致歉；2014年1月，央视再度爆料称，沃尔玛特批“无资质产品”进场销售，7年开出200份通行证。
显然，在收权之后，严格的政策和流程将进一步确保供应商和产品的质量，不过，集权化的管理，也可能会削弱沃尔玛在个体城市的竞争力。
“对沃尔玛来说，它的难点在于，如何适应中国的特点，把握规范与灵活的界限。”罗兰贝格管理咨询公司合伙人任国强，向21世纪经济报道记者指出，“对于组织架构，究竟可以在哪些环节放权，该怎么放，不能一放就乱；哪些品类必须收归到总部管理，收权的标准又是什么，这都需要细节化的处理。”
除了运营模式的设计，外资连锁零售商还会在中国面临其它种种问题，从缺乏合格的员工，到参差不齐的基础设施，以及缺乏合适可靠的冷链配送网络等。
事实上，不止是沃尔玛，家乐福、乐购、麦德龙等国际零售商，近年来在中国大都经历了成长的烦恼。
结构性调整
整个2013年，零售企业在华关店、盘整的新闻不绝于耳。
据联商网《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，2013年主要外资零售关店总数达31家（不含家居、电器），其中沃尔玛2013年在华关闭的门店数达14家，在主要外资零售企业中关店数量最多。乐购去年因为经营问题在华关闭了3家门店，卜蜂莲花关闭了2家门店。就国内主要连锁零售企业来说，去年的关店总数达35家。
在关店原因解释中，最多见的是租约到期、模式调整、盈利能力偏弱、战略性关店、转型、经营不善等。沃尔玛中国区高级副总裁博睿（Ray Bracy）对媒体称，“我们关闭了部分门店，因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。在某些情况下，我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。今后，我们将不会再犯这种错误。”
而沃尔玛中国区总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）则表示，未来，“我们在进行110个新址发展规划的过程中，也将根据严密的市场评估，关闭一些业绩不好的门店。采取这样的措施，是符合企业经营管理要求的，也可以帮助我们在中国市场更有质量地发展。”
在任国强看来，沃尔玛的关店举措从整体上看是正确的选择。“从经济效益来说，关掉一些盈利不好的门店，将有限的资源向业绩好的门店转移，这种关停并转是很正常的，无需作太多计较”，“毕竟，一二线城市商圈饱和、物业租金上涨幅度超出预期，人均工资和租金的同时上升，不断挤压着零售业的盈利空间。关键是，沃尔玛在试错之后，能否找到适合自身的扩张方式。”
沃尔玛的策略是，在一二线城市关店的同时，在三四线城市重启扩张。2013年10月，沃尔玛公布了在华发展的一系列规划，公司计划未来三年在华新增包括商场及配送中心在内的110家新址。同时，沃尔玛称其在2013年内改造了45家现有门店；2014及2015年，沃尔玛计划分别改造55家和65家现有门店。
2013年，沃尔玛开设了30家新店以扩大在新兴城市的布局，仅在2013年第四季度，沃尔玛已先后在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新店位于三四线城市。此外，沃尔玛新建的多个配送中心也已投入使用。2013年8月，沃尔玛在湖北省武汉市的配送中心正式投入使用；11月，辽宁省沈阳市配送中心投入使用。
在此基础上，沃尔玛在北京、上海、广州等城市设立了7个鲜食配送中心。更多的配送中心将于2014年投入使用。沃尔玛计划在2014年底前，将冷链配送系统覆盖全国所有的沃尔玛商场。
与此同时，沃尔玛计划在现有商品结构的基础上，加强进口食品的力度。2013年，沃尔玛超市的进口商品的陈列面积，较2012年平均增长了40%，销售增长了超过60%。包括红酒、巧克力、开心果等数十种商品，均实现了直接进口。
除了在内陆城市加快布局，沃尔玛还在以另一种方式积极扩张，即加快山姆会员店在中国的开店计划。和普通的沃尔玛超市不同，山姆会员店瞄准的是那些一线城市中日益富裕的消费者。
这也是沃尔玛“重整”在华业务的一部分。随着市中心的商铺租金节节攀高，沃尔玛、宜家等零售商不得不从市区向城郊转移。于是，这些零售商开始尝试着吸引更加富裕的有车一族，试图为他们提供独特的服务。
通常，山姆会员店内的商品种类比一般大卖场少得多，仅为4000种左右，且店内主推一些精选出来的高价商品，尤其是进口商品。这意味着，山姆会员商店售卖的商品通常是本地超市所无法提供的，譬如从美国进口的蔓越莓干，从智利进口的车厘子，或是从法国进口的红酒。
坊间数据称，这些进口商品占到山姆会员店在华销售额的30%左右，而在沃尔玛超市，进口商品的销售额占比仅为5%。沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜此前表示，未来一年，沃尔玛购物广场的进口食品销售将翻一番，而沃尔玛旗下的山姆会员商店，有望实现直接进口商品销售的5倍增长。
值得一提的是，山姆会员店的盈利主要依靠收取会员卡年费，而非销售商品。山姆会员店从销售商品中取得的收入仅够抵消每家门店的运营成本。在中国，一张会员卡的年费为150元。沃尔玛方面透露，山姆会员店在中国目前拥有100多万名会员。
显然，山姆会员店在中国的发展，还远远低于沃尔玛的预期。早在1996年，沃尔玛就已在中国深圳开出第一家山姆会员店，但直到目前，山姆会员店在中国仅区区10家，与沃尔玛大卖场的400家门店相距甚远。未来，沃尔玛计划每年在中国新开两家山姆会员店。
创新与挑战
对沃尔玛来说，深耕内陆城市面临的阻力并不小。此前，家乐福、麦德龙等零售巨头已不约而同地将“渠道下沉”作为增长的动力--与这些外资零售商相比，本土竞争对手似乎更加来势汹汹。沃尔玛作为后进入者，遭遇的竞争也将愈加激烈。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜，2013年年底曾表示，“如果说我们能够找到合适的去开店，能够开出很好的店，有非常有经验的管理人员去管理这家店的话，我们会非常有信心跟其他竞争对手去竞争。”
但在任国强眼里，包括沃尔玛在内，不少外资零售商都没有“很成功地打开内地市场”，相比之下，本土零售商对当地的消费者，有着更深入的理解和认识。
“我并不觉得，外资零售商在中国三四线城市扮演了多么重要的角色。”任国强称，“本土零售商快速地学习着沃尔玛的优点，但沃尔玛却并没有学习别人的优点。”
任国强指出，在内地某个城市，沃尔玛与另一家本土零售商比邻而居，结果本土零售商的销售业绩比沃尔玛更好。“一定程度上，沃尔玛并没有掌握在中国管理店面的秘方，包括商品的引进、价格、促销，以及对员工的激励等。我觉得，它应该更多地向本地的卖场学习。”
至于山姆会员店，“如果经营得好，确实能支撑沃尔玛在中国的一部分增长，但它能在多大程度上支撑起沃尔玛在中国市场的整个蓝图，目前还不能确定。”任国强指出，“沃尔玛能否在中国市场真正落地生根，开花结果，关键还要看它‘经典’的卖场业务。”
除了重构线下卖场，能否在电子商务领域发力，是沃尔玛在中国能否领先的又一重要因素。据悉，沃尔玛在中国的销售额占整个国际业务的10%左右，电商渠道将是沃尔玛在华业务的重要突破点。
而沃尔玛中国电商业务的发展，在很大程度上将有赖于1号店的表现。2012年，沃尔玛将其在1号店的持股比例，从17.7%增加至51.3%，正式成为后者的控股股东。沃尔玛对1号店的收购，是由沃尔玛全球总部直接推动的，虽然其启动在华电商策略晚了一步，但它看好的是中国持续井喷的网购市场。
通过借力1号店，沃尔玛试图集成中国区线上、线下的业务——目前，双方的团队已展开对接，今后双方会在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作。在一些业内人士看来，沃尔玛选择1号店的眼光不错，收购完成后，1号店在洗护、饮料等品类上的管理能力已大大增强。
即便如此，沃尔玛并不能就此高枕无忧。对它来说，能否成功地集成1号店，目前仍存在着较大变数。
众所周知，中国的电商市场较为特殊，经过几年的快速增长后，淘宝、天猫、京东、苏宁易购等已几乎形成了“赢者通吃”的局面。虽然1号店连年的交易额增长较快，但其仍未能实现盈利。换言之，1号店还没有完全创建起独立的生存能力。
更重要的是，沃尔玛与1号店在线上线下的互动（O2O），做得还很不够。“我们目前看到的是，作为关联企业，沃尔玛与1号店目前只是在采购领域实现了协同；但在客流的导引、商业模式的创新等方面，目前还没有实质性的动作。”任国强称。
